文章發(fā)布時間：2019年10月29日 作者：CNBM
10月26日，由中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會、網(wǎng)易財經(jīng)、中國產(chǎn)經(jīng)新聞報社聯(lián)合舉辦的“中國企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展論壇暨70年70企70人發(fā)布盛典”在北京·雁棲湖國際會展中心舉行。黨政官員、經(jīng)濟學(xué)家同中國的企業(yè)界人士共聚一堂，一起聚焦在過去70年中國經(jīng)濟發(fā)展和社會進(jìn)步過程中，那些勇于披荊斬棘、善于攜手奮進(jìn)、立下汗馬功勞的企業(yè)和企業(yè)家一路走來的點點滴滴。
中國建材集團有限公司董事長、黨委書記，中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會會長、中國上市公司協(xié)會會長宋志平榮獲“70年70企70人中國杰出貢獻(xiàn)企業(yè)家”，中國建材集團、北新建材榮獲“中國杰出貢獻(xiàn)企業(yè)”。在發(fā)表獲獎感言環(huán)節(jié)，宋志平從70年來中國經(jīng)濟以及中國企業(yè)發(fā)生的翻天覆地變化的角度進(jìn)行了觀點分享。
演講實錄：
各位領(lǐng)導(dǎo)、各位企業(yè)家同仁、各位媒體的朋友們：
大家好！今天非常高興來參加這個會議。我首先代表中企研歡迎大家，也祝賀大會取得圓滿成功。今天大會的題目叫“70年70企70人”，我也獲了獎，所以我心里特別激動，讓我給大家說說感言，我想起了三段話：
一、這70年我們做成了什么
大家知道，這70年，我們中國發(fā)生了翻天覆地的變化，從一個積貧積弱、一窮二白的國家發(fā)展成為世界第二大經(jīng)濟體，去年我們的GDP有90萬億元。但這里面一個非常重要的是，涌現(xiàn)了一大批國際一流的企業(yè)。去年的世界500強企業(yè)，中國總的家數(shù)129家，中國大陸的家數(shù)是119家?？偟募覕?shù)我們第一次超過美國，大陸的家數(shù)和美國僅僅差3家，相信明年我們大陸的家數(shù)也會超過美國。關(guān)鍵是在這70年里面涌現(xiàn)出了一大批企業(yè)家，是這一大批企業(yè)家、企業(yè)的英雄帶領(lǐng)著我們的企業(yè)前進(jìn)，成為經(jīng)濟發(fā)展的一個動力。我覺得要回顧這70年，我們應(yīng)該說一說我們做成了什么。
二、這70年我們做對了什么
這70年可以分兩段，第一段是社會主義建設(shè)時期。大家知道，我們從一窮二白的一個國家，建設(shè)起了社會主義基本的工業(yè)體系。我們建了156項大型的項目，我們也有了很多的像南京長江大橋等等一大批著名的成就。像我們這種年紀(jì)的都能想起來。
第二段是改革開放之后，這40年我們?nèi)〉昧司薮蟮某晒?，但這40年里邊我常常想，我們都做對了些什么呢？我覺得就是改革開放。我們用開放引進(jìn)了技術(shù)，大家想想，我們在80年代的時候主要做的工作是什么？大量的引入發(fā)達(dá)國家的先進(jìn)的技術(shù)、先進(jìn)的裝備，包括學(xué)習(xí)他們先進(jìn)的管理。那個時候我們成群結(jié)隊地鉆到德國的工廠、鉆到日本的工廠，我們把大量的技術(shù)和裝備買了回來。在這個基礎(chǔ)上，我們引進(jìn)消化吸收再創(chuàng)新，形成了后面工業(yè)技術(shù)的基礎(chǔ)。我覺得這一點，確確實實整個80年代我們干的這件事情。
再看我們又做對了什么呢？市場化改革。我們在90年代大規(guī)模進(jìn)行市場化改革，我們的改革是分兩個方面，一方面是產(chǎn)品市場，從計劃經(jīng)濟邁入到市場經(jīng)濟。計劃經(jīng)濟大家知道是行政上劃分的、計劃的，但市場經(jīng)濟完全是根據(jù)市場的選擇，每個工廠、每個企業(yè)無一例外的，從過去計劃經(jīng)濟進(jìn)入到市場經(jīng)濟，很多的企業(yè)不適應(yīng)，很多的國企就此倒下了。但是，也有不少的企業(yè)浴火重生了。這里面大量的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)轉(zhuǎn)化成民營企業(yè)興起了。大家看看市場在改革的過程中，企業(yè)的市場化是非常重要的一個工作。
另一個是資本的市場化。90年代我們開始大規(guī)模的上市，我現(xiàn)在也是全國上市公司協(xié)會的會長?，F(xiàn)在中國的上市公司一共有4800家，但這包含A股、H股，包含在美國上市、倫敦上市的這些股票。美國的上市公司有多少家呢？4400家，也就是今天我們上市公司的家數(shù)其實是高過美國的。盡管我們的市值低過它，但我們的總市值也有55萬億，僅次于美國。在這里面國有企業(yè)如果A股+H股我們大概有1250家。也就是我們有1250家央企和地方國企進(jìn)行了A股上市和H股上市。
上市使企業(yè)募集了大量資金，但最重要的是上市讓我們企業(yè)進(jìn)入到了一個市場環(huán)境里面，引入了市場的機制，并且改變了國有企業(yè)本身。我常講“此國企非彼國企，此央企非彼央企”，也就是中國的國有企業(yè)和中國的央企實際上是上了市的國企和上了市的央企，是被市場化改造、改革的國企和央企，它不是傳統(tǒng)的純而又純的國企和央企，我覺得這是非常重要的。不然我們解釋不了，為什么今天中國國有企業(yè)和央企有這么強大的競爭力，其實并不是靠一些人所說的壟斷，而是靠它進(jìn)入市場以后，它從市場中所汲取的這種力量。我覺得這是我們在整個改革開放過程中尤其要說的，就是我們做對了的事情，就是我們企業(yè)進(jìn)行了大規(guī)模的市場化的改革。
其實這些年我們還做了不少的事情，比如拿央企說，這些年我們的進(jìn)步也很大，2002年黨的十六大決定成立國資委，來建立國資監(jiān)管的體系，在2003年國資委成立。十六大和十七大期間，我們的國有企業(yè)和央企發(fā)生了巨大的變化，國資委管人、管事、管資產(chǎn)。第一個，在央企和國企里面我們都做了董事會，以外部董事為多數(shù)的董事會，這是一個適應(yīng)市場的現(xiàn)代治理制度。第二個，都確立了每一個企業(yè)的主業(yè)，讓企業(yè)緊緊圍繞著主業(yè)發(fā)展，不要超過三個“一主兩輔”地去做，這樣企業(yè)就能夠按照一個既定的方向去發(fā)展。第三個，進(jìn)行了大規(guī)模的海內(nèi)外的上市。像我們央企很多公司在香港H股上市，都是發(fā)生在這一段時間里面。還有一個進(jìn)行了薪酬制度的改革，使大家能夠從過去行政化的收入改成市場化的收入，這極大地調(diào)動了國企和央企的積極性。
尤其是黨的十八大以后，其實我們國企這一段時間的改革是飛快的，這段時間我們改了什么呢？十八屆三中全會我們有一個改革的決議，這個決議里面有一大段話是講國企改革的，講了幾個問題：一是我們的國有資本的管理體系要以管資本為主，奠定了國資委的改革方向；二是決定成立國有資本投資公司和運營公司，這就使得央企的頂層集團有了一個方向，就是做產(chǎn)業(yè)投資公司；三是大力推進(jìn)混合所有制，也就是我們在市場里面存在的形式是以混合所有制為主。你看這是一步一步的來。
最近這段時間在做什么呢？最近這段時間地方國企在大規(guī)模推進(jìn)混合所有制。央企在做什么呢？在做機制的改革，就是內(nèi)部機制的改革，就是員工持股，科技公司的員工持股，上市公司的管理層股票計劃，我們很多加工企業(yè)、實體公司里面主要去做超額利潤分紅權(quán)。核心是什么呢？核心是激活這個微觀主體，讓企業(yè)能夠有活力。這是現(xiàn)在我們企業(yè)正在做的事情。
我有時常想，今天你去看這些企業(yè)發(fā)展得這么快，其實因為我們這一路上做對了很多的事情。像中國建材，大家都知道它的故事，2003年國資委剛成立時它只有20億元的銷售收入，去年它有3500億元的銷售收入，今年它可能超過4000億元的銷售收入，它在快速的發(fā)展。大家都想這個發(fā)展是奇跡一般的，但是任何發(fā)展都躍不出規(guī)律，規(guī)律是什么呢？就是剛才我講的都做對了什么。按照這一路做過來，才有中國建材的今天的發(fā)展。
大家知道我以前做建材同時也做國藥的董事長，國藥我在這也說兩句。2009年我剛?cè)r它只有360億元的收入，去年做到4000億元的收入，今年能做到4500億元的收入。無論建材、國藥，這兩個企業(yè)都是市場充分競爭的企業(yè)，都沒有壟斷。但是它們的改革力度都很大，在中國建材國有資本的比例是多少呢？只有25%，也就是說75%是社會資本。在國藥里面，國有資本只占40%不到，60%多都是社會資本。也就是說它經(jīng)歷了高度的混合，這樣才發(fā)展起來。
所以有時候我們的個別學(xué)者也不理解國有企業(yè)是怎么發(fā)展起來的，西方的一些人也不是特別理解，總覺得傳統(tǒng)的去理解，它就是政府的附屬，它就是靠壟斷，靠吃偏飯發(fā)展起來的。大家看中國建材、國藥這兩個例子，它的活力完全來源于市場，來源于市場的機制、來源于市場的推動。也就是中國的國有企業(yè)，如果不進(jìn)行那場市場化改革，可能絕大多數(shù)存在不到今天。
回想一下這40年，我們真的一路做過來，從最初十分的困難不適應(yīng)市場，到現(xiàn)在成為世界500強的佼佼者，這是不容易的。
三、我們下一步要做些什么
我以前跟大家講過，在薩謬爾森的經(jīng)濟學(xué)里面，它引用美國前一個總統(tǒng)的一句話叫“美國的事業(yè)是企業(yè)”，這句話說得很精彩，我覺得中國的事業(yè)也是企業(yè)。中國想做好必須企業(yè)做好，所以我們的核心要聚焦企業(yè)，我們的企業(yè)究竟應(yīng)該怎么做？因為今天我們和40年前和70年前其實環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。這個變化，大家知道一方面中國經(jīng)濟的成長、全球經(jīng)濟格局的變化，第二個是技術(shù)創(chuàng)新，大家知道習(xí)近平總書記組織學(xué)習(xí)的區(qū)塊鏈技術(shù)，剛才倪院士給大家講的開源的軟件技術(shù)。今天的技術(shù)發(fā)展得特別迅猛，今天和過去任何一個時代都不同，這就要求我們的企業(yè)，無論從企業(yè)的形態(tài)上、還是從企業(yè)內(nèi)部的機制上都要跟著發(fā)生重大的改變，不然我們就無法適應(yīng)。
我老跟大家講，我們可能進(jìn)入一個共享的時代。為什么講這個？70年代時美國大企業(yè)俱樂部制定一個原則“股東利益最大化，股東至上的原則”。但是最近他們開會重新思考這個問題，他們覺得這個東西現(xiàn)在看來有問題，應(yīng)該考慮到企業(yè)各方面的利益相關(guān)者，我覺得這個是非常重要的。因為過去我們的資本是什么呢？是廠房、是土地、是設(shè)備、是現(xiàn)金。但今天我們的資本是什么呢？今天的資本可能最重要的是人力資本，是人所掌握的知識、經(jīng)驗和能力。如果這些人、這些資本不參與分配，企業(yè)肯定沒有活力。華為究竟是靠什么發(fā)展起來的？兩點很重要：一是企業(yè)家精神，有了任正非這樣一個企業(yè)家；二是華為的機制，華為的“財散人聚”的機制，把華為的精英緊緊地凝聚在一起，所以它的競爭力很強。
我們的企業(yè)今天面臨的也是這方面的思考和改革。如果我們看歷史，以前清朝晉商時代，他們是怎么分配的呢？東家分一份，帳房先生和掌柜的分一份，伙計們分一份。今天想想他們是非常先進(jìn)的分配方式，是一個共享方式。今天不能只想企業(yè)的所有者，也要考慮經(jīng)營者、骨干和員工，我們要建立一整套新的分配體制，這樣我們的企業(yè)才有活力，才能解決掉兩極分化。今天我們的科技創(chuàng)新包括互聯(lián)網(wǎng)+等等這些創(chuàng)新是非常好的東西，但是你去看看由于這種創(chuàng)新使得財富進(jìn)一步集中，使得兩極分化進(jìn)一步加大。所以當(dāng)我們有創(chuàng)新的時候，當(dāng)技術(shù)革命來臨的時候，我們有一個非常重要的問題，就是要考慮到這個財富怎么能夠讓它均享、能夠共享，這是我們今天存在很大的問題。
我感覺到下一步在做企業(yè)的時候，我們要讓企業(yè)成為共享的平臺，成為大家共同富裕的平臺，成為我們真正的理想的基石，這是我們應(yīng)該認(rèn)真思考的。現(xiàn)在央企在推動新三樣的改革，就是我剛才講的，一個是科技公司都要員工持股、骨干持股，上市公司經(jīng)理層股票計劃，然后工廠里面都要有超額利潤分紅權(quán)。也就是說我們把一些財富讓渡給我們的員工，讓大家不止是拿到工資和獎金，而是讓大家享受我們創(chuàng)造的財富，讓創(chuàng)造財富的人來得到財富，這是我們現(xiàn)在正在推進(jìn)的“機制革命”，來打造共享的企業(yè)平臺。
如果我們?nèi)ミ@樣做，結(jié)合著我們新的技術(shù)、新的經(jīng)濟，如果能夠把這個分配做好，讓大家能夠共享，我覺得未來的企業(yè)就會充滿活力。因為我們已經(jīng)到了這樣一個時候，應(yīng)該系統(tǒng)地思考，我們要重塑一些規(guī)則，重塑企業(yè)的分配規(guī)則，不然我們是走不下去的，不然我們年輕的學(xué)生、年輕的職工他們是買不起房子的。僅僅靠工資和獎金他們哪里能買得起房子呢？只有去共享、只有去分享。
去年，我和任正非先生長談了這個問題，我到深圳專門去找他，請教他，長長地談。他說宋總不要用“共享”，用“分享”更好，“共享”也好“分享”也好，其實是一致的。所以華為的活力來自于它的機制，華為是一個民營企業(yè)，大家說國有企業(yè)呢？國有企業(yè)搞共享行嗎？分享行嗎？行啊。
煙臺有一個萬華，萬華去年收入640億元，去年它的利潤是160億元。習(xí)近平總書記去年6月13日視察萬華，總書記在那說了一段非常精辟的話：“誰說國企搞不好，要搞好就得靠改革，抱殘守缺不行，改革搞好了就能夠成為現(xiàn)代企業(yè)”，這是總書記在那講的。
萬華是怎么做的呢？萬華是個上市公司，萬華的國有股20.6%，員工持股20%，剩下的就是散戶。員工持的股和國有股加起來作為一致行動人，它是這樣做的。萬華還有科技分紅，萬華發(fā)明任何一個科技、技術(shù)，如果有效益的話，15%給科技人員，一分是五年。所以萬華就發(fā)明了很多高科技的產(chǎn)品，變成了一個高科技的化工企業(yè)。我們戴的眼鏡片這個樹脂，世界上只有三家公司能做，30多萬元一噸，普通的樹脂1萬多元一噸，萬華就能做。
所以我常想，萬華是一個國有企業(yè)，地方國有企業(yè)，它能做，我們應(yīng)該也能做。為什么是萬華？因為萬華引入了機制，它共享了這些財富，所以它的發(fā)展非常之迅速。它就是一個好的例子。
今天我們既有國有企業(yè)又有民營企業(yè)，其實民營企業(yè)不見得一定有天然的好的機制，國有企業(yè)不見得沒有好的機制，關(guān)鍵取決于所有者的開明。民營企業(yè)有任正非這樣開明的領(lǐng)導(dǎo)也會做這個機制，如果沒有這么開明就不做。所以民營企業(yè)不能保證它一定有最先進(jìn)的機制。
國有企業(yè)如果你有萬華這樣的領(lǐng)導(dǎo)去做也會有好機制，也不是說國有企業(yè)必然就有落后的機制?，F(xiàn)在央企和地方國企大家都在圍繞這個做，我去青島、山西、安徽、四川、廣東等幾個地方，我看到地方的國有企業(yè)都在大規(guī)模地進(jìn)行混合所有制改造。他們混合所有制改造緊緊圍繞一個核心點，這個點是什么呢？企業(yè)家精神。因為有一個企業(yè)家不容易。一個企業(yè)不是誰都可以做，國有企業(yè)改革的時候我們是以企業(yè)家為核心的，怎么能夠有一個穩(wěn)定的企業(yè)家隊伍？這是我們真的要考慮的。
大家知道上海有一個綠地，綠地的一把手張玉良，綠地的股本結(jié)構(gòu)，三家國有企業(yè)占到48%，員工的股本占到26%，但是這三家國資委下面的國有企業(yè)發(fā)表公告不做一致行動人，這樣就讓26%的這家員工持股公司占了大股，這樣就保證了張玉良能作為董事長和法定代表人。我問他們?yōu)槭裁匆@么做，他們告訴我說，我們得保證有一個企業(yè)家在一個核心的地位上，這樣我們的投資者才能支持這家公司。
我今天沒有太多準(zhǔn)備，讓我上來講幾句感言，我講的是我最近想的一些事情?？傊艺J(rèn)為我們必須向前再邁一步，我們的企業(yè)必須在改革開放上還得向前邁一步，這是必須要做到的。往前邁我們就有未來，如果不往前邁我們就沒有未來。
謝謝大家！
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